„Herr Ruhl, können die das denn?“ – Eine durchaus berechtigte Frage eines 68-jährigen Unternehmers im Nachgang unseres Pitchtermins, in dem wir den Fahrplan für die geplante Transaktion vorgestellt hatten.
Auf der einen Seite des Tisches: der Macher. Er hat vor über 30 Jahren den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt und über Jahrzehnte ein erfolgreiches Unternehmen mit exzellenten Zukunftsaussichten aufgebaut. Finanziell ist er abgesichert, aber er sucht den passenden Partner für sein Lebenswerk. Dessen ungeachtet soll am Ende des Tages natürlich der bestmögliche Kaufpreis erzielt werden – schließlich sollen auch Kinder und Enkelkinder abgesichert sein.
Auf der anderen Seite des Meetingraums saß unser Team. Neben dem grauhaarigen, mittelalten M&A-Fachmann (das dürfte ich sein) saßen ein 35-jähriger Vice President und zwei Analysten im Alter von 26 und 28 Jahren.
Können die das, Herr Ruhl?
Ja, natürlich können die das. Die Beratung im Rahmen einer Unternehmensnachfolge ist keine One-Man-Show, sondern präzises Teamwork mit klaren Verantwortlichkeiten.
Eigentlich sollte dies einleuchten. Ich erinnere mich immer noch an meine ersten Erfahrungen mit dem Thema Arbeitsteilung und Spezialisierung im Erdkundeunterricht. Das müsste jetzt auch über 30 Jahre her sein – strenggenommen ging es damals um die Standorttheorie von Alfred Weber, aber der Grundtenor war derselbe. Auch im VWL-Studium an der Universität Bonn geht es stets um Spezialisierung zur Optimierung von Ergebnissen. Als Bonner spricht man in diesem Zusammenhang gerne vom „Selten-Gleichgewicht“ nach Prof. Reinhard Selten, der gemeinsam mit John Nash den Nobelpreis erhielt – bis heute der einzige deutsche Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften.
Doch wie übersetzt sich diese Spezialisierung konkret in die Praxis einer M&A-Boutique? Wer übernimmt welche Aufgaben in einem strukturierten Transaktionsprozess?
Die Rollenverteilung im M&A-Prozess: Wer macht was?
1. Die M&A-Analysten: Zahlen, Datenraum & Investoren-Recherche
Unsere Analysten haben ihren eigenen, klar definierten Verantwortungsbereich – und das aus gutem Grund. Im Kern sind sie die Experten für die Finanzzahlen, die Unternehmensbewertung sowie sämtliche Prozessdokumente.
Das heißt jedoch keineswegs, dass wir sie mit diesen komplexen Themen allein lassen. Wesentliche Ergebnisse werden immer im engen Dialog mit unseren Mandanten herausgearbeitet:
- Financial Fact-Finding: Welche außerordentlichen Geschäftsvorfälle müssen bereinigt werden, um die nachhaltige Profitabilität (EBITDA) des Unternehmens realistisch aufzuzeigen?
- Finanzplanung: Wie plant man einzelne Positionen für die kommenden Jahre fundiert und plausibel? Wo lohnt sich maximale Detailtreue und wo genügen überzeugende Abschätzungen?
Unser Team verfügt über die nötige Erfahrung, um genau die richtigen Fragen zu stellen. Das Ergebnis pflegen unsere Analysten anschließend in das integrierte Finanzmodell ein.
Gleiches gilt für die Erstellung der professionellen Verkaufsunterlagen (wie Teaser und Informationsmemorandum / Info Memo). Eigentümerinnen und Eigentümer von Traditionsunternehmen haben naturgemäß viel zu erzählen. Uns geht es jedoch darum, diese Historie durch die Investorenbrille zu betrachten und eine prägnante Equity Story zu entwickeln – etwas, das man in einer normalen Unternehmenspräsentation selten findet.
Auch die systematische Investoren-Recherche (Long List / Short List) liegt bei unseren Analysten. Natürlich können Managing Director und Vice President bei fast jedem Projekt ad hoc eine Vielzahl potenzieller Käufer vorschlagen. Was dann folgt, ist die akribische Überprüfung auf Vollständigkeit: M&A-Transaktionsdatenbanken werden durchsucht, Bietermärkte analysiert und Kandidaten auf Basis aktueller Marktdaten priorisiert.
Nicht zuletzt ist der virtuelle Datenraum fest in Analystenhand: Welche vertraulichen Dokumente gehören hinein? Wann beginnt die Datensammlung, wann wird der Datenraum für Bieter geöffnet und wie wird der Q&A-Prozess (Fragen & Antworten) strukturiert gemanagt?
All das machen unsere Analysten keineswegs zum ersten Mal. Der Einstieg in die M&A-Beratung gelingt heute erst nach einschlägigen Praktika. Im Berufsalltag betreuen sie mehrere Projekte parallel, wodurch sich sehr schnell eine hohe methodische Routine einstellt.
2. Der Vice President (VP): Prozesssteuerung & Deal-Erfahrung
Der Vice President kennt die standardisierten Abläufe eines M&A-Prozesses bis ins kleinste Detail. Mehrere Praktika, mindestens fünf bis sechs Jahre Erfahrung als Analyst und Associate sowie etliche erfolgreich abgeschlossene Transaktionen haben ihn zum prozessualen Experten reifen lassen.
Er steuert und kontrolliert die Analysten, liefert wertvollen fachlichen Input und behält den zeitlichen Fahrplan streng im Blick. Zudem übernimmt der Vice President Teile der vertraulichen Ansprache relevanter Investoren und agiert als geschätzter Sparringspartner – sowohl für den Mandanten als auch für den jeweiligen Managing Director auf dem Projekt.
Jedes M&A-Projekt entwickelt im Laufe der Monate seine ganz eigene Dynamik. Wie geht man mit unerwarteten Wendungen im Prozess um? Wie sieht die optimale Ansprachestrategie für strategische Käufer vs. Finanzinvestoren (Private Equity) aus? Welche Handlungsempfehlungen gibt man dem Unternehmer in entscheidenden Phasen?
Wo bestehen persönliche Zugänge zu nationalen und internationalen Entscheidungsträgern? Welches Bauchgefühl und welche Erfahrungswerte hat man mit bestimmten Bietern aus früheren Projekten? Wann gilt es, Emotionen gezielt rauszulassen? Wie verhandelt man Kaufvertragsklauseln am effektivsten? Wann pocht man auf Marktstandards und wann lohnt es sich, hart in der Sache zu verhandeln?
All diese strategischen und taktischen Fragestellungen erwarten Sie zu Recht von mir und jedem anderen Managing Director bei Taurus Advisory.
Fazit: Einzelkämpfer scheitern – Strukturierte M&A-Teams gewinnen
Einzelkämpfer sind für die Begleitung einer komplexen Unternehmensnachfolge im Mittelstand nicht die richtige Wahl. Das Team ist der entscheidende Erfolgsfaktor. Jedes Teammitglied hat klare Verantwortlichkeiten und bringt für seinen speziellen Aufgabenbereich die nötige Expertise mit.
Also ja, lieber 68-jähriger Unternehmer: Die – beziehungsweise wir – können das. Und wir haben es in genau dieser Konstellation bereits unzählige Male professionell, diskret und erfolgreich umgesetzt.
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